Was ist diese Dienstleistung?

Das Projekt besteht in der Implementierung eines auf die Bedürfnisse des bestimmten Unternehmens zugeschnittenen Motivationssystems. Nur im allgemeinen Umfang basieren wir auf Grundsätzen der Methodik von Management durch Zielsetzung (engl. Management By Objectives, MBO) – der Schlüssel zu unserem Service ist nicht das Motivationssystem selbst und die damit verbundenen Prozesse, sondern die Unterstützung bei der Definition spezifischer Ziele für die vom System erfassten Mitarbeiter. Wir helfen die Ziele an die Strategie/ aktuellen Probleme des Unternehmens anzupassen. Die wichtigsten Probleme in Unternehmen, die ein solches Instrument zum ersten Mal einsetzen, sind: wie man Ziele aufschreibt, was man wählt, was man aufgibt, wie man bei der Zielsetzung nicht in Fallen gerät. Und hier liegt hauptsächlich unsere Rolle.

Der Service ist umfassend – neben der Zielvorgabe implementieren wir die gesamte Methodik im Unternehmen (wir legen diesbezügliche Verfahren fest, Muster von Zielblättern, etc.).

Detaillierter Leistungsumfang

Schritt 1

Kennenlernen des Unternehmens, der Probleme und Ziele

Das Hauptproblem für Manager, die, auf Berechnungen basierenden Bonussysteme implementieren, besteht nicht so sehr darin, die Prinzipien eines solchen Systems zu verstehen und zu übernehmen, sondern vielmehr darin, festzustellen, was sie von den Mitarbeitern verlangen können, wie sie es aufnehmen können und auch – was sie wählen müssen, wenn es zu viele Ziele gibt. Das Problem entsteht bei der erstmaligen selbständigen eigenhändigen Erfassung dieser Ziele. Deshalb im Endeffekt der Dienstleistung definieren wir gemeinsam mit dem Kunden die Bibliothek mit spezifischen Zielen. Um dies zu ermöglichen, müssen wir jedoch in einem ersten Schritt das Unternehmen kennenlernen: Wir treffen uns mit dem Vorstand und den direkt dem Vorstand untergeordneten Schlüsselpersonen.

Die Sitzungen werden einzeln oder in Form von ergänzenden Workshops durchgeführt. Wir sprechen über Probleme und Zielvorgaben. Wir identifizieren die Verantwortlichkeiten der einzelnen Abteilungen und suchen nach Bewertungskriterien, die uns den Schluss zulassen, dass eine bestimmte Abteilung ihre Aufgaben zuverlässig erfüllt. Außerdem lernen wir ausgewählte Finanzdokumente des Unternehmens kennen.

Wenn es eine schriftliche Strategie im Unternehmen gibt – das ist für uns ein Schlüsselelement, das wir mit den Führungskräften besprechen. Dadurch erhalten wir eine Vorstellung davon, was das Unternehmen anstreben sollte (Entwicklungsziele) und was es nicht verlieren sollte (Ziele zur Aufrechterhaltung der Geschäftskontinuität). Dies ist die Grundlage für die nächsten Schritte.

Schritt 2

Zielsetzung für Top-Manager

Die im Schritt 1 erhaltenen Informationen sind in Form einer Zielkarte organisiert. Wir erstellen ein Diagramm, das oben die strategischen Zielsetzungen enthält, unterhalb wird ihre Umsetzung in konkrete Aktivitäten in einzelnen Jahren erfasst. Und weiter – wir unterteilen es auf einzelne Abteilungen und Manager.

Die Liste der Ziele, die wir durch die Analyse gewonnen haben, wird durch Ziele ergänzt, die sich aus unserer Erfahrung ergeben – eine richtig aufgebaute Zielbibliothek für das Unternehmen muss ausgewogen sein. Wir können nicht nur über die Umsatzentwicklung sprechen, denn das Unternehmen wird die Sicherheit aus den Augen verlieren. Man kann nicht alles auf Kostenoptimierung setzen, wenn es kein Qualitätsziel parallel in den Zielen gibt. Es ist nicht möglich, nur Entwicklungs-(Veränderungs-)Ziele für Mitarbeiter zu definieren, wenn wir uns nicht um Indikatoren für eine einwandfreie Umsetzung der Basisprozesse kümmern.

Die vorbereitete Zielkarte besprechen wir mit dem Vorstand. In der Folge erarbeiten wir konkrete Vorschläge von Zielblätter für Führungskräfte der N-1 Ebene (direkt dem Vorstand untergeordnet) und legen es dem Vorstand zur Genehmigung vor. Die Vorschläge enthalten eine gewisse Übermenge der Ziele, die es dem Vorstand ermöglicht, Prioritäten zu setzen. Mit dem Vorstand genehmigen wir die Zielblätter für direkt untergeordnete Führungskräfte und erhalten Richtlinien, was auf den nächsten Ebenen zu beachten ist.

Schritt 3

Festlegung von Zielen für die folgenden Ebenen

Die mit dem Vorstand entwickelten Ziele für Manager der N-1-Ebene sind für uns der Ausgangspunkt, um Ziele für Manager und Spezialisten auf niedrigeren Ebenen zu definieren.

In dieser Phase wird hervorgehoben, dass die Führungskräfte die Ziele selbst vorbereiten – dadurch erhalten sie die Fähigkeit, die sie in den nächsten Phasen der Zielsetzung einsetzen werden. Wir beginnen unsere Arbeit mit Führungskräften mit einem Training, in dem wir die Annahmen des Bonussystems auf Basis von MBO vorstellen. Es gibt jedoch im Rahmen der Schulung noch viel mehr – es ist eine solide Dosis von Informationen darüber, wie man Aufgaben konkretisiert nach Mitarbeiterebene delegiert, wie man Termine festlegt, was man tun soll, wenn mehrere Personen an dem Ziel arbeiten, usw. Das Training liefert konkrete Beispiele, wie man für typische Situationen, Ziele erfasst.

Führungskräfte erhalten von uns Modell- Zielblättern, die von uns mit Zielen ausgefüllt werden, die von der Unternehmensleitung hervorgehoben wurden (z.B. auch Pakete mit übergreifenden Zielen für Mitarbeitergruppen). Wir erstellen Modell-Zielblätter auf solche Weise, dass die Zielkaskade „vom Management bis zum Mitarbeiter der Produktionslinie“ erhalten bleibt. Das sind Ziele, die für einen bestimmten Kunden vorbereitet und damit tatsächlich “ einsatzfähig “ sind.

Schritt 4

Dokumentieren der Methodik und Umsetzung im gesamten Unternehmen

Gleichzeitig mit der Phase, in der Manager Ziele für ihre Untergebenen setzen, arbeiten wir daran, die gesamte MBO-Methodik in dem Unternehmen zu beschreiben. Wir erstellen Verfahren für das Funktionieren des Systems:

  • Das Verfahren zum Setzen und Bilanzierung von Zielen zusammen mit dem Modell-Zielblatt.
  • Berufungsverfahren bei Meinungsverschiedenheiten Vorgesetzte <> Untergebene
  • Überwachungs- und Buchhaltungsverfahren auf der HR-Seite, etc.

Wir erstellen auch Richtlinien zu typischen Problemen, mit denen Mitarbeiter während der Funktion des Systems konfrontiert werden – z.B. „Was ist, wenn ein Mitarbeiter Mitte des Jahres seinen Arbeitsplatz gewechselt hat“, „Was ist, wenn das Ziel Mitte des Jahres seine Bedeutung verloren hat?

Ein wichtiges Element ist eine Bibliothek von Modellzielen für bestimmte Arbeitsgruppen. Durch die Erstellung einer Bibliothek von Schablonen erstellen wir ein Register von Maßnahmen / Indikatoren, von denen die Erreichung bestimmter Ziele abhängt. In dieser Phase legen wir fest, woher die Werte der einzelnen Indikatoren zu gewinnen sind und wer für deren Berechnung und regelmäßige Lieferung verantwortlich ist. Wir erstellen Definitionen dieser Messwerte – dank dessen wird die Art und Weise ihrer Interpretation (Berechnung) immer die gleiche sein, wenn es in mehreren Zielblättern eine Referenz für einen bestimmten Messwert gibt!

Nach der Bestätigung der Annahmen der MBO-Methodik führen wir Informationsschulungen für alle von der Methodik erfassten Mitarbeiter durch – wir informieren sie über die angewandten Verfahren, Fristen (z.B. Termine der nachfolgenden Bewertungszyklen) und die neu verabschiedeten Bonusregeln.

Schritt 5

Implementierung des PraxiMBO-Systems (Option)

Bei Unternehmen mit größeren Strukturen, die unter die MBO-Methode fallen (>50 Personen), kann die Überwachung des Funktionierens des Systems problematisch sein, da bis zu bestimmten Zeitpunkten alle Mitarbeiter über genehmigte Blätter und Ziele verfügen müssen, und im Laufe des Jahres müssen sie regelmäßig bewertet werden und Bonuszahlungen müssen auf der Grundlage der Aufzeichnungen geleistet werden. In einer solchen Situation ist es sehr schwierig, die Kohärenz und Aktualität des Funktionierens der MBO-Methode in dem Unternehmen zu kontrollieren.

Die Lösung ist die Implementierung eines IT-Systems, das Folgendes sicherstellt:

  • Zugriff auf die Bibliothek der Unternehmenszeile
  • Festlegung von obligatorischen Zielen auf bestimmten Stellen
  • Abwicklung der Prozesszielsetzung und -abrechnung, einschließlich der
  • Erinnerung an Fristen und Überwachung des Abrechnungsstatus.
  • Zentrale Abrechnung der Ziele auf Basis objektiver Indikatoren

Wir haben in unserem Angebot das originale PraxiMBO-System, das die oben genannten Annahmen realisiert.

Produkte des Projektes

Kunden erhalten immer ein klar definiertes Paket von Serviceprodukten.

Zielkarte der Organisation

Zielblätter für Manager

Register der Meßwerte und Indikatoren

Bibliothek der Ziele

Verfahren für den Betrieb der MBO-Methodik

Beitrag zur Bonusregelung

Vorgehensweisen für das HR

Schulungsmaterialien

Die Form der Produkte und der Umfang der beschriebenen Dienstleistungen können in den einzelnen Projekten unterschiedlich sein – der genaue Umfang des Projektes wird immer individuell auf die Bedürfnisse eines bestimmten Kunden abgestimmt und wird im Angebot / Vertrag vor Projektbeginn genau beschrieben.

Erzielte Vorteile

Vorteile des Einsatzes von Robotern im Büro
  • Höhere Roboterleistung (mehr Operationen zur gleichen Zeit als der Mitarbeiter es schaffen könnte)
  • Der Roboter verliert bei Müdigkeit nicht an Effizienz
  • Arbeit 24*7, kein Urlaub, keine Krankheitsurlaub
  • Roboter benötigt kein Büro, Training, Firmenwagen, HR-Unterstützung, etc
  • Die Schnelligkeit des Zugriffs auf Informationen – wenn der Datenverarbeitungsprozess „keine menschliche Arbeit erfordert“, kann er vom Roboter viel häufiger durchgeführt werden, z.B. anstelle von 1 mal x am Monatsende – 1 Mal wöchentlich
  • Verbesserung der Datenkonsistenz zwischen den Systemen (keine Fehler bei der Datenübertragung)
  • Erhöhte Prozesskontrolle (die automatische Überwachung durch den Roboter kann viel häufiger erfolgen)
Vorteile bei der Realisierung der Dienstleistung mit uns
  • Tatsächliche Bewertung des Renditeerlöse bei der Implementierung des Roboters – dank genauer Messung der Stundenzahl im automatisierten Betrieb.
  • Reduzierung der Kosten für die Handhabung von Fehlern im Roboterbetrieb durch frühzeitige Identifizierung von Barrieren und Implementierung von Prozessüberwachungsmechanismen.
  • Verbesserung der Abläufe außerhalb der Robotereinsatzgebiete – die Ergebnisse der Prozessmessung ermöglichen es, Verbesserungen nicht nur in den für die Automatisierung vorgesehenen Prozessen einzuführen.
  • Weitblick -die Möglichkeit einer vollständigen Änderung des Prozesses, wodurch die Notwendigkeit entfällt, eine bestimmte Operation, die Kandidat für die Robotisierung zu Beginn des Projekts war, überhaupt durchzuführen (z.B. statt Rechnungen aus dem PDF-Rechnungsbild zu lesen, Implementierung des EDI-Standards zwischen regulären Vertragspartnern)